闲里找忙，看了几本书，其中一本是《21世纪的管理挑战》（by Drucker）很好，分享之。这样然后就忙不过来了，作业拖了，该看的论文也没看···
文章部分思考：
我们认识到，组织不是绝对的，它是提高人们在一起工作的效率的工具。同样，一个特定的组织结构是与在特定条件下，在特定的时间执行特定任务相匹配的。
接班人问题始终是任何最高管理层的最大挑战，是任何组织面临的最大考验。
只有独一无二的需求，而满足需求的方式不是唯一的。
客户认为有价值的始终都与供应商认为有价值的或认为具有优秀品质的方面存在相当大的出入。这条假设不仅适用于企业，并且适用于大学或医院。
任何组织的绩效都只在外部反映出来。
战略就是投入今天的资源实现明天的希望，这也是战略的真正意义所在。
一、我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面
二、如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择。
三、系统化地采取“放弃战略”
四、根据日本人的经验，每年改进3%在大多数方面是符合实际的并可以实现的。
五、努力创造未来是要冒很大风险的。然而，它的风险比被动接受未来小得多。
六、
20世纪，制造业的体力劳动者的生产率增长了50倍，这是管理做出的最重要的贡献，实际上也是真正独一无二的贡献。
21世纪，管理需要做出的最重要的贡献与20世纪的贡献类似，它要提高知识工作和知识工作者的生产率。
20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪，组织（包括企业和非营利组织）最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。
待续···
续些···
1、我们只有一种办法了解我们的长处：即反馈分析法。无论做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们希望看到的结果。9~12个月以后，我们就可以将实际的结果与预期的结果进行对比。到现在为止，我（ Drucker）采用这个方法已经15~20年了。每一次对比都使自己大吃一惊。每个采用这个方法的人也有同感。
2、（衔上）在相当短的时间内，也许两三年内，首先，通过这个简单的程序，人们就可以发现他们的优势。要了解自己，这可能是最重要的事情了。
3、我们做事的方式是“既定的事实”，就像我们擅长或不擅长的领域也是“既定事实”一样。我们可以修改它，但是不可能扭转它。
4、就像左撇子很少熟练使用右手一样，善于倾听的人也很少能通过外力或通过自己的努力成为善于阅读的人，反之亦然。
5、如果我们无法接受组织的价值体系，或我们的价值体系与组织的价值体系水火不相容，在这种组织中工作，我们注定要遭受挫折和一无所成。
6、企业的经营目标是短期利益还是“长远利益”，这同样是价值观的问题。
7、价值观是且应当是最终的检验标准。
8、老板不只是组织结构图上的一个名称或“职能”。他们也是人，也有权利按照他们工作的方式工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们是如何工作的，并根据老板实际采用的方式调整自己的工作方式。
9、（续8）这样，他们就需要了解老板，并问：“他的优势是什么？他如何工作和做事？他的价值观是什么？”事实上，这就是“管理”老板的秘诀。
Done